Así es que Jeff Bezos toma las decisiones más importantes para Amazon

En un extracto, que informamos en su totalidad, de una nueva colección de sus escritos, el CEO de Amazon revela cómo toma las decisiones más importantes para él y su empresa.

Así es que Jeff Bezos toma las decisiones más importantes para Amazon
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Me gusta hacer algunas tareas por la mañana. Me levanto temprano. Me voy a la cama temprano. Me gusta leer el periódico. Me gusta tomar café. Me gusta desayunar con mis hijos antes de ir a la escuela. Así que las horas de la mañana son muy importantes para mí. Por eso programo mi primera reunión a las 10:00. Me gusta hacer mis reuniones de alto coeficiente intelectual antes del almuerzo. Todo lo que será realmente desafiante desde el punto de vista mental es una reunión a las diez, porque a las diez pm digo «No puedo pensar en este problema de nuevo hoy». Intentémoslo de nuevo mañana a las 10:00.

Luego pasamos a 8 horas de sueño. Priorizo el sueño, a menos que viaje a diferentes zonas horarias. A veces es imposible tener ocho horas, pero estoy muy concentrado en eso, y necesito ocho horas. Pienso mejor. Tengo más energía. Mi estado de ánimo es mejor. Y piénsalo: como alto ejecutivo, ¿por qué te pagan? Te pagan para tomar pocas decisiones, pero de alta calidad. Tu trabajo no es tomar miles de decisiones todos los días.

Así que digamos que dormí seis horas al día, o simplemente nos volvemos locos y decimos que dormí cuatro horas al día. Me encontraría teniendo cuatro horas más productivas. Así que si tuviera, digamos, doce horas de tiempo de producción antes durante cualquier día, ahora de repente tengo doce más cuatro, tengo dieciséis horas productivas. Así que tengo un 33% más de tiempo para tomar decisiones. Si tuviera que tomar, digamos, cien decisiones, ahora puedo tomar otros treinta y tres. ¿Realmente vale la pena si la calidad de esas decisiones podría ser menor porque estoy cansado o de mal humor?

Ahora, es diferente si la empresa es una start-up. Cuando Amazon estaba formado por cien personas, era una historia diferente, pero ahora Amazon no es una start-up, y todos nuestros altos ejecutivos operan como yo. Trabajan en el futuro. Viven en el futuro. Ninguna de las personas con las que interactúo debería centrarse en el trimestre actual.

Cuando cierro un buen trimestre en Wall Street, la gente me detiene y me dice: «Felicidades por tu trimestre», y digo, «Gracias», pero lo que realmente creo es que ese trimestre fue pensado hace tres años.

En este momento estoy trabajando en un trimestre que probablemente resultará en 2023, y eso es lo que tienes que hacer. Hay que pensar con dos o tres años de antelación y, si es así, ¿por qué tengo que tomar cien decisiones hoy? Si tomo, como, tres buenas decisiones al día, eso es suficiente, y deberían ser de la más alta calidad posible. Warren Buffet dice que está feliz si toma tres buenas decisiones al año, y realmente lo creo.

Cómo Jeff Bezos toma decisiones dentro de Amazon

Hay maneras de aumentar velocidad de la toma de decisiones, y es muy importante. Si fuera lo suficientemente audaz como para aconsejar a otros altos ejecutivos, diría que una de las cosas a las que vigilar -lo veo en Amazon- son los ejecutivos junior imitando a los altos ejecutivos en su toma de decisiones. Y eso es normal. Y gran parte de esto es incluso subconsciente. El problema con esta emulación es que puede no tener en cuenta hay diferentes tipos de decisiones.

Hay dos tipos de decisiones. Hay decisiones que son irreversibles y altamente trascendentes; los llamamos puertas de un solo sentido, otras deben ser tomados lenta y cuidadosamente. A menudo me encuentro en Amazon a la cabeza: «Wow, quiero ver esa decisión analizada de diecisiete maneras porque es altamente consecuente e irreversible». El problema es que la mayoría de las decisiones no son así. La mayoría de las decisiones son de dos vías.

Puedes tomar la decisión, y lo haces. ¿Resulta que fue la decisión equivocada? Puedes retirarte. Y lo que sucede en las grandes organizaciones — no en las empresas emergentes, sino en las grandes organizaciones- es que todas las decisiones terminan usando el proceso pesado que en realidad sólo está destinado a decisiones irreversibles y altamente consecuentes. Y esto es un desastre. Cuando hay una decisión que hay que tomar, hay que preguntarse: «¿Es una puerta de un solo sentido o una puerta de dos vías? Si es una puerta de dos vías, Toma la decisión con un equipo pequeño o incluso un solo individuo de alto juicio. Toma la decisión. Si está mal, está mal. Vas a cambiarlo. Pero si es una puerta unidireccional, analízala de cinco maneras diferentes. No quieres tomar decisiones unidireccionales rápido. Quieres obtener el consentimiento o al menos despertar muchos pensamientos y debates.

Lo que realmente puede acelerar el proceso de toma de decisiones, así como preguntar si una decisión implica una puerta unidireccional o bidireccional, es enseñar el principio de desacuerdo y compromiso. A todo el mundo le importa, y si no tiene cuidado, el proceso de toma de decisiones puede convertirse básicamente en una guerra de desgaste. Aquellos que tienen más resistencia ganarán; al final, el otro lado, con la opinión opuesta, sólo capitulará: «Ok, estoy agotado. Lo haremos a tu manera.»

Este es el peor proceso de toma de decisiones del mundo. Deja a todos desmoralizados, y también obtienes una especie de resultado aleatorio. Un enfoque mucho mejor es que el más viejo se convierta en un líder. Las decisiones polémicas deben intensificarse rápidamente. No puedes dejar que dos jóvenes luchen por un año y se quejen. Es necesario enseñarles a estos jóvenes,

Cuando tu equipo esté realmente en desacuerdo, aumenta e intensifica rápidamente la toma de decisiones. Y luego tú, como persona mayor, escuchas los diversos puntos de vista y dices: «Mira, ninguno de nosotros sabe cuál es la decisión correcta, pero quiero que juegues conmigo». «Quiero que no estés de acuerdo y te comprometas. Vamos a hacer esto. Pero realmente quiero que no estés de acuerdo y te comprometas».

Y aquí está la parte importante: a veces, este desacuerdo ocurre entre la persona mayor y un subordinado. El subordinado realmente quiere hacerlo de una manera, y la persona mayor realmente piensa que debe hacerse de otra manera. Y a menudo sucede que la persona mayor no está de acuerdo y se involucra. Siempre estoy en desacuerdo y me comprometo. Voy a discutir algo durante una hora, un día o una semana. Y yo diré, «¿Sabes qué? Realmente no estoy de acuerdo, pero tienes más razón que yo. Lo haremos a tu manera. Y te prometo que nunca te diré que te lo dije. En realidad es muy importante, porque así demuestras que la persona mayor tiene mucho juicio. Este juicio es súper valioso, por lo que a veces se debe eludir a los subordinados incluso cuando tienen una mejor base de verdad. Pero ese es tu juicio. Y a veces dices, «Conozco a esta persona, o he estado trabajando en ello durante años. Tienen un gran juicio. Realmente no estoy de acuerdo conmigo, y tienen una base de verdad mucho mejor» No estoy de acuerdo y estoy comprometido».

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